Le calcul charge contre capacité
C’est le calcul le plus utile et le moins fait. Il tient en deux lignes et il explique à lui seul la majorité des retards de préventif.
D’un côté la capacité : le nombre d’heures réellement disponibles pour intervenir, une fois retirés les congés, la formation, les réunions, les déplacements internes et l’astreinte. De l’autre la charge : les heures du plan préventif, plus les heures de correctif que l’historique permet d’anticiper, plus les travaux d’amélioration engagés.
Un plan en retard structurel, quel que soit l’effort des équipes
Hypothèses posées : six techniciens, 1 540 heures productives par an et par personne après déduction des absences et du temps non affectable, soit 9 240 heures de capacité.
En face : 4 100 heures de plan préventif, et un correctif qui a consommé 5 800 heures l’an passé sans raison de baisser, soit 9 900 heures de charge.
L’écart est de 660 heures, soit environ 7 %. Aucune organisation, aucun logiciel et aucune réunion de pilotage ne comblera cet écart : le retard s’accroîtra de 660 heures par an tant que l’une des deux lignes ne bouge pas. Les équipes le savent, et c’est la raison pour laquelle elles ne croient plus au plan.
Les issues sont au nombre de trois, et elles se nomment : retirer des tâches du plan, réduire le correctif en traitant des causes racines, ou augmenter la capacité. Choisir de ne rien faire est une quatrième issue, légitime si elle est assumée : elle signifie accepter une dette croissante.
Ce calcul a un effet secondaire précieux. Posé devant une direction, il déplace la discussion : on ne demande plus aux équipes de faire mieux, on arbitre entre trois décisions chiffrées.
Sur quoi fonder une périodicité
Une périodicité n’est pas un chiffre rond. Elle découle de la grandeur qui fait réellement progresser la dégradation, et cette grandeur n’est pas toujours le calendrier.
| Base | Quand elle est la bonne | L’erreur fréquente |
|---|---|---|
| Calendaire tous les 3, 6 ou 12 mois |
La dégradation dépend du temps : corrosion, vieillissement de joints, pollution d’une huile, dérive d’un étalonnage. | L’appliquer à une machine dont l’usage varie fortement. Le même intervalle couvre alors 400 ou 4 000 heures de fonctionnement. |
| Heures de fonctionnement | La dégradation suit l’usage : usure de paliers, de courroies, de garnitures. | Compter les heures sans les compter vraiment. Si le relevé est estimé, la périodicité est estimée. |
| Cycles ou nombre de manœuvres | La fatigue vient de la sollicitation : vérins, contacteurs, vannes de régulation, convoyeurs à index. | Négliger ce comptage parce qu’il n’est pas disponible dans la GMAO, et basculer par défaut sur du calendaire. |
| Production réalisée tonnes, mètres, pièces |
La dégradation suit le passage matière : abrasion, encrassement, colmatage. | Oublier que le mix produit change l’abrasivité. Le compteur est bon, la corrélation ne l’est plus. |
| Sur événement | Un changement de format, un arrêt long, un redémarrage après incident, un dépassement de seuil. | Ne pas l’écrire dans le plan, donc le laisser dépendre de la mémoire de celui qui était là la dernière fois. |
Pour les tâches de surveillance conditionnelle, la périodicité ne se choisit pas du tout : elle se déduit de l’intervalle entre le moment où la dégradation devient détectable et la perte de fonction. La règle et sa démonstration figurent sur la page MBF.
Ce que contient une tâche utilisable
Une tâche qui ne décrit pas son seuil et sa conduite à tenir sera exécutée différemment par chaque technicien, et son résultat ne sera pas comparable d’une fois sur l’autre. Cinq éléments sont nécessaires : l’objet contrôlé, la méthode, la fréquence ou le déclencheur, le seuil d’acceptation, et ce qu’on fait selon le résultat.
Le cinquième est celui qui manque le plus souvent, et c’est le plus coûteux. Une tâche qui détecte une anomalie sans dire quoi faire ensuite produit une remontée qui meurt dans un compte rendu. Il faut aussi prévoir le cas désagréable : la mesure est hors seuil et la production refuse l’arrêt. Si ce cas n’est pas écrit, il se tranche dans le couloir, et il se tranche toujours dans le même sens.
Le détail de ces cinq éléments, avec un contre-exemple et une formulation correcte : une tâche que le terrain peut exécuter.
Alléger un plan existant
Dans un plan ancien, une part des tâches a été ajoutée après un incident, par précaution, sans que le mode de défaillance soit documenté. Dix ans plus tard, personne ne sait plus pourquoi elles sont là, et personne ne se sent autorisé à les retirer. Le plan grossit par sédimentation.
La revue consiste à passer chaque tâche à quatre questions. Elle va plus vite qu’on ne le croit, parce que les réponses se répètent par famille d’équipements.
- Quel mode de défaillance cette tâche traite-t-elle ? Sans réponse, la tâche est candidate à la suppression.
- Détecterait-elle quelque chose à cette fréquence ? Un contrôle trimestriel sur une dégradation qui se développe en trois semaines ne détecte rien de fiable.
- Que ferait-on du résultat ? Si la réponse est « on noterait », la tâche produit de la saisie, pas de la fiabilité.
- Le démontage est-il plus risqué que l’absence de contrôle ? Ouvrir un assemblage qui tenait réintroduit un risque de jeunesse. Cette question seule justifie la suppression de certaines visites.
Toute suppression se documente : date, motif, mode de défaillance considéré, qui a décidé. C’est ce qui permet de revenir dessus sereinement si un incident survient, au lieu de rétablir la tâche dans la panique et d’en ajouter deux.
Une revue qui ne supprime rien doit être refaite. Soit le plan était déjà exemplaire, ce qui est rare, soit la revue a été menée sans oser conclure.
Le retard de préventif est une dette
Le retard s’affiche en nombre de tâches ou en heures, et sous cette forme il ne dit rien. Deux cents heures de retard sur des graissages n’ont pas le même sens que vingt heures de retard sur des essais de sécurité.
Un retard se lit en trois catégories, et c’est le seul tri qui conduise à une décision.
- Ce qui porte un risque de sécurité ou une obligation réglementaire. Ce n’est pas du retard, c’est un écart à traiter immédiatement, et il remonte au niveau où la décision se prend.
- Ce qui porte un risque de production documenté. Cela se planifie avec un arbitrage explicite : l’arrêt qu’on prend maintenant contre celui qu’on risque plus tard.
- Ce qui n’aurait jamais dû être dans le plan. C’est souvent la part la plus importante, et elle ne se rattrape pas : elle se supprime.
Afficher un taux de réalisation du préventif sans ce tri produit un indicateur qui monte quand on clôture des tâches vides et qui descend quand on fait le travail difficile.
Les travaux d’arrêt sont un autre métier
Un arrêt programmé concentre en quelques jours ce que le quotidien étale sur l’année. Les règles n’y sont pas les mêmes : la ressource critique n’est plus l’heure de technicien mais le créneau, et chaque heure perdue sur le chemin critique se paie en heures d’arrêt de production.
Ce qui se joue avant l’arrêt vaut plus que ce qui se joue pendant : contenu arrêté assez tôt pour que les pièces arrivent, dossiers d’intervention préparés, sous-traitants informés de l’installation réelle, conditions de consignation vérifiées, et une liste de travaux d’opportunité classés par priorité pour remplir les creux au lieu de les improviser.
La question qui révèle le niveau de préparation est simple : combien de travaux ont été ajoutés pendant le dernier arrêt, et combien y ont été renoncés. Deux chiffres élevés en même temps signalent que le contenu n’était pas arbitré.
Réviser, sinon le plan devient un rite
Un plan préventif est daté. Il vaut pour une cadence, un mix produit, un effectif et un parc donnés. Quand l’un des quatre change, une partie des périodicités n’a plus de fondement, et rien ne le signale.
Deux déclencheurs de révision suffisent, à condition qu’ils soient écrits. Le premier est calendaire, une revue par an sur un périmètre tournant plutôt qu’une revue générale tous les cinq ans. Le second est événementiel : toute défaillance qui aurait dû être évitée par une tâche existante déclenche la relecture de cette tâche, pas l’ajout d’une nouvelle.
C’est cette deuxième règle qui empêche la sédimentation. Elle demande une discipline inconfortable, parce qu’après un incident la pression pousse à ajouter quelque chose de visible.
Questions fréquentes
Par où commencer quand il n’existe aucun plan préventif ?
Par les équipements dont l’arrêt a des conséquences inacceptables, et par les fonctions de sécurité et de protection, qui sont souvent cachées et donc jamais vérifiées. Un premier plan couvrant dix à quinze équipements critiques, exécutable dès le premier mois, vaut mieux qu’un plan exhaustif livré dans six mois et abandonné au troisième.
Faut-il suivre les périodicités du constructeur ?
Elles sont un point de départ sérieux, pas une conclusion. Un constructeur dimensionne pour un usage de référence et pour se protéger : il ne connaît ni votre cadence, ni votre environnement, ni vos conséquences d’arrêt. La bonne pratique est de partir de sa recommandation, de la confronter à votre historique, et de documenter tout écart avec son motif. Attention cependant aux clauses de garantie, qui peuvent rendre certaines périodicités contractuelles.
Comment chiffrer les heures du plan si on ne les connaît pas ?
Par estimation assumée, puis par mesure. On estime la durée de chaque famille de tâches avec les techniciens, ce qui donne un ordre de grandeur suffisant pour le calcul charge contre capacité. Ensuite, la saisie des durées réelles sur quelques mois corrige l’estimation. Attendre d’avoir des durées exactes pour faire le calcul revient à ne jamais le faire.
Le préventif coûte-t-il moins cher que le correctif ?
Pas en général, et c’est un raccourci qui a fait beaucoup de dégâts. Le préventif coûte moins cher que le correctif sur les modes de défaillance qu’il évite réellement. Appliqué à un mode de défaillance à probabilité constante, il coûte sans rien éviter. La question n’est jamais préventif contre correctif, mais quelle tâche pour quel mode de défaillance.
Que faire des tâches que la production ne laisse jamais réaliser ?
Les faire remonter comme un arbitrage, pas comme un retard de maintenance. Si un créneau n’est jamais accordé, la décision réelle a été prise, mais par défaut et sans que personne en porte la responsabilité. Écrire le risque accepté, le faire valider au niveau où il se décide, et le relire périodiquement remet la décision à sa place.
Un plan préventif doit-il être dans la GMAO ?
C’est préférable, parce qu’il faut un déclenchement automatique et une trace de réalisation. Mais un plan juste dans un tableur vaut mieux qu’un plan faux dans un outil. Si l’arborescence technique n’est pas stable, commencer par la stabiliser : la GMAO ne corrige pas un référentiel, elle l’amplifie.
Contenu éditorial de Caméléon Conseils. Les exemples de calcul sont pédagogiques et signalés comme tels ; ils ne rendent pas compte d’une mission. Découvrir le parcours du dirigeant.